Réussir ses entretiens d’évaluation

Réussir ses entretiens d’évaluation implique d’adopter un management équilibré permettant de concilier exigences économiques et attentes individuelles.

Comment adopter cette posture ?

Trois leviers me semble à explorer :

1. Clarifiez vos exigences

2. Fixez le cap

3. Pilotez le développement des compétences

Clarifiez vos exigences

Le doute, la subjectivité, l’incompréhension quant aux attentes sont souvent à l’origine de nombreux malentendus voire de conflits lors des entretiens.

Prenez par exemple le cas de ce directeur qui me raconte, agacé, l’anecdote suivante : « Je viens de recevoir ma secrétaire en entretien d’évaluation. Je lui ai reproché de ne pas filtrer suffisamment les appels et pour ce motif je lui ai supprimé sa prime de fin d’année. Elle est sortie en larmes en s’écriant « J’en ai ras le bol». Sur ces paroles, je me permets de lui poser la question suivante : « Lui aviez-vous précisé le type d’appel que vous souhaitiez recevoir et donc tous ceux qu’elle devait filtrer ? » Alors le Directeur me répond : « Non, mais c’est son boulot, elle doit le savoir ».

Autre exemple de ces managers qui sont bien en peine d’évaluer la « rigueur » et le « sens de la communication » de leurs collaborateurs. Dans ces deux situations, la difficulté rencontrée est bien plus liée à un manque de clarification des exigences et des attentes qu’à un problème de communication.

Evaluer n’est pas juger !

Si le jugement est un regard critique sur une personne, une situation, un objet par rapport à sa propre vision du monde, à son cadre de référence, l’évaluation professionnelle quant à elle doit être conduite en s’appuyant sur des référentiels professionnels. Ces référents peuvent être de différentes natures : fiches de poste, lettres de mission, référentiels de compétences qui dans tous les cas sont formalisés et connus de l’équipe. Ces outils, en précisant ce qu’on veut faire, les résultats attendus et les bonnes manières de faire ont un double avantage :

Renforcer votre leadership

L’absence de leadership résulte souvent d’une incertitude intérieure. Tout ce qui accroît au contraire la certitude intérieure, accroît le leadership.

Réussir ses entretiens d’évaluation implique de réfléchir de façon très précise à ce que vous voulez obtenir, si vous savez aussi ce que vous ferez et direz en cas de non-exécution, si vous imaginez clairement votre conduite en pareil cas, de fait votre volonté s’imposera tout naturellement et lors des entretiens vous serez mieux armé pour affirmer vos points de vue et avoir une perception juste des situations.

Responsabilisez vos collaborateurs

Dans le même temps, la construction de ces référents fournit aux collaborateurs un cadre de travail, des repères à partir desquels ils peuvent s’auto-évaluer et auto-réguler leurs actions en fonction de leurs résultats. Nécessairement, lors des entretiens, les collaborateurs se positionnerons de façon plus réaliste et responsable.

Fixez un cap

Manager c’est orienter l’action, lui donner du sens, fixer un cap.

Votre véritable valeur ajoutée en tant que manager se situe dans votre capacité à définir un projet pour votre équipe, votre service. Quelles sont les attentes de l’entreprise, de votre direction vis à vis de l’équipe ? Quel niveau de performance attendez-vous ? Quels sont les nouveaux projets ? Comment pouvez-vous améliorer la production ? Comment pouvez-vous guider l’équipe, le service vers ces missions, ces résultats, ce niveau de performance ?

Muni de ce projet, vous pouvez alors :

Orienter le bilan vers l’avenir

L’objectif du bilan est d’effectuer un état des lieux, de clarifier les forces et les points de progrès du collaborateur, d’identifier les potentialités révélées et celles qui le sont moins. Mais rien ne sert de s’éterniser sur la recherche des causes qui ont conduit à un plus ou moins haut niveau de performance.

La question du « Pourquoi ce résultat ?» n’est pas la bonne et souvent vous vous y enfermés ! Si le résultat évalué est objectivé, factuel en lien avec les référents dont nous avons parlé, rien ne sert de s’y attarder. L’important n’est pas là.

La bonne question est orientée vers l’avenir. Au regard de ce niveau de résultats « COMMENT » faisons-nous pour aller plus loin ? Comment pouvons-nous améliorer le CA, la rentabilité ou que sais-je encore.

La question du pourquoi oriente vers le passé, alors que la question du comment oriente vers l’avenir.

Intégrer le projet professionnel des collaborateurs

Il s’agit pour vous, dans la mesure du possible bien entendu, de concilier le projet de service avec les souhaits, motivations, centres d’intérêt de vos collaborateurs. Par exemple, vous pouvez décider d’affecter tel ou tel nouveau projet ou mission à un de vos collaborateurs en considérant qu’il peut être pour lui une première étape très concrète dans son projet, vous pouvez saisir l’opportunité d’un projet professionnel pour envisager de lancer une nouvelle activité, une nouvelle méthode de travail…

Pilotez le développement des compétences

Vous connaissez sûrement la métaphore du singe sur l’épaule (monkey management) écrite et diffusée par William Oncken spécialiste en management.

Le singe représente tout projet, action, dossier, décision, problème ; c’est un charmant animal qui a pour particularité de sauter d’une épaule à l’autre pour se blottir dans les bras du plus accueillants des décisionnaires, pas forcément le bon et rarement volontaire. Et bien ce jeu est fréquent lors des entretiens :

Ainsi ce manager qui face aux difficultés rencontrées par un de ces collaborateurs lui propose de l’accompagner sur le terrain, ou de consacrer deux demi-journées à la résolution du problème.

Ainsi ce manager qui fait remonter la liste des besoins en formation de son équipe au service formation et ne s’en occupe plus pendant toute l’année s’étonnant au final que rien ou peu a été fait.

Ainsi cette demande d’augmentation que le manager transmet en l’état parce qu’il n’ose pas dire non…

La liste pourrait s’allonger à l’infini.

Bien plus qu’une boite aux lettres ou un entretien de résolution de problème, l’entretien d’évaluation est un maillon clé du processus de développement des compétences et à ce titre il est le lieu emblématique du partage des responsabilités nécessaires au développement.

Dans cette perspective, vous êtes au cœur du processus, vous en êtes le pilote.

A ce titre votre rôle consiste à :

Orienter vers l’avenir : au regard des résultats court terme et du projet de service, déterminez préalablement aux entretiens les compétences dont vous aurez besoin demain.

Engager les salariés : Parce que sans eux, vous ne pouvez rien faire, impliquez vos collaborateurs dans la recherche de solutions et gardez les vôtres en réserve. Il sera toujours temps de leur proposer.

Rendre les situations de travail apprenantes : Adaptez les objectifs au niveau de compétence et de motivation, réaffectez ou intégrez de nouvelles activités, ajustez les process ou les procédures, mettez en place des accompagnements au poste de travail… En bref, soyez créatif ! Ce sont des actions dont vous êtes seul « maître » à bord et qui conjuguent dans le même temps production et développement des compétences. Alors, pourquoi s’en priver !

Limiter les demandes de formation au strict nécessaire : Parfois un apprentissage sur le terrain vaut mieux qu’une formation théorique en salle et offre l’avantage de valoriser les compétences internes.

Transmettre des informations prospectives à la DRH afin de nourrir le dispositif GPEC. Ces informations n’ont pas nécessairement vocation à induire une prise de décision immédiate mais sont essentielles à l’anticipation.

Enfin et surtout, contrôlez tout au long de l’année que chaque acteur (salarié, RH et vous-même) réalise bien les actions définies et réajustez si nécessaire.

En conclusion

La réussite de vos entretiens d’évaluation dépend moins du temps que vous consacrerez à la préparation de chaque entretien que de votre réflexion et votre engagement sur votre projet de service et la formalisation de vos exigences. Ce n’est qu’à cette condition que l’entretien d’évaluation prendra tout son sens.