Formation et Développement des Compétences

Pourquoi la formation ne développe t-elle pas de compétences ?

La formation participe à combler un écart identifié entre des compétences requises et les compétences réelles des salariés. Pour savoir si la formation est la réponse appropriée, revenons tout d’abord sur la définition de la compétence et ses différentes combinaisons.

La compétence se définit comme « une pratique (comportement ou action) observable et mesurable, reproductible au fil du temps, issue de la mise en oeuvre pertinente et volontaire d’un ensemble de savoirs et d’aptitudes professionnelles permettant d’atteindre un résultat défini dans un contexte donné. » Cette définition permet de mesurer la complexité du processus de production de la compétence et de mettre en valeur ces principaux leviers.

Définition de la compétence

Parcourons 5 combinaisons possibles :

On peut posséder les pratiques, les aptitudes mais pas les savoirs :

C’est le cas fréquent lorsque le métier s’apprend sur le tas. La transmission du geste s’effectue par reproduction « regarde comment je fais » sans être accompagnée d’une transmission pertinente ou explicite des savoirs. Tant que le geste reste identique la personne est compétente, lorsque le geste évolue, la personne perd ses repères et n’est pas forcément capable de se réapproprier le nouveau geste sauf à ce qu’elle possède des aptitudes importantes. Mais quelle consommation d’énergie et certainement de temps !!

On peut posséder les savoirs et les aptitudes sans la pratique.

C’est le cas classique des jeunes diplômés. Têtes bien faîtes, pleine de théories et de concepts, ils doivent acquérir rapidement les pratiques associées à leurs connaissances.

On peut posséder les connaissances mais ne pas savoir mobiliser les aptitudesindispensables pour faire face à certaines situations :

Résistance au stress pour un manager, souci de précision pour un régleur, vigilance soutenue pour la manutention de pièces rares ou coûteuses …

On peut posséder des aptitudes et des savoirs inexploités.

C’est par exemple le cas de cette entreprise qui souhaite s’ouvrir à l’exportation vers les pays de l’Est et qui paye à prix d’or un consultant spécialisé alors qu’elle dispose au sein de son personnel d’un collaborateur parlant couramment le Russe et disposant, de plus, d’aptitudes favorables à une évolution vers les métiers commerciaux. Mais, personne ne l’a identifié !!

Enfin, on peut posséder les savoirs, les aptitudes, et les pratiques et donc être en « condition personnelle de compétences »

Du fait d’un contexte de travail difficile (tension relationnelle, management inadapté, conditions matérielles dégradées…) ne pas pouvoir exprimer son professionnalisme.

Ces quelques exemples le montrent, c’est bien l’évaluation de la compétence qui détermine le levier le plus approprié pour développer la compétence étudiée, car développer des aptitudes, acquérir un savoir ou maîtriser un geste professionnel ne relève pas des mêmes méthodes d’apprentissage.

Exemple : la conduite de réunion
Cette activité nécessite l’acquisition de plusieurs compétences et donc de pratiques, savoirs et aptitudes multiples.

En termes de pratiques :
Respecter systématiquement l’ordre du jour établi.

En termes de savoirs :
Savoir rappeler les objectifs de la réunion, savoir reformuler,savoir organiser la prise de parole, savoir limiter le temps de parole des plus bavards,..

Enfin, en termes d’aptitudes :
Rigueur, fermeté,esprit de synthèse.

L’évaluation de la compétence consiste à déceler quel est ou quels sont les leviers à renforcer, quant au parcours de développement il sera construit en conséquence.

M X, manque de méthodes, il ne précise jamais les objectifs de la réunion. Du coup, ses réunions sont désorganisées, partent dans tous les sens et sont sans fin.

M. Y, vit lui, tous les mardis matin lors de sa réunion d’équipe, deux heures de guerre des tranchées entre son équipe gestion de la paye et son équipe RH/formation.

Enfin Mme Z, de part sa timidité et son manque de charisme, n’arrive pas à contrôler ses réunions. Au bout de 5 minutes, des apartés se créent, un brouhaha général s’installe, impossible d’avancer.

Les limites de la formation apparaissent d’elle-même.

En salle et devant 12 personnes, il est totalement impensable de reproduire la réalité de la houleuse réunion d’équipe du mardi matin de M. Y et encore plus délicat d’analyser en séance le manque de charisme de Mme Z. La formation doit se cantonner à la transmission de savoirs, de techniques, méthodes, au-delà elle ne peut que pointer du doigt des axes d’amélioration qui, de part leur nature, lui échappent. En ce sens, la formation ne contribue que partiellement au développement des compétences.

Alors, comment développer les compétences ?

Le développement des compétences suppose la mise en œuvre de deux principes :

1. Le maillage des situations et méthodes d’apprentissage,
2. L’individualisation des parcours de formation.

Le maillage des situations et méthodes d’apprentissage

Le maillage des situations et méthodes d’apprentissage consiste, à partir de l’analyse de la maîtrise des compétences, à définir quelle est la juste place à accorder à l’acquisition des savoirs, des pratiques et des aptitudes.

De la complémentarité des savoirs et des pratiques

L’acquisition des savoirs et des connaissances ne doit pas être remise en cause même si sa place doit être relativisée. Le rôle des connaissances est toujours important dans le sens ou elles permettent de comprendre la logique qui sous-tend la pratique. En revanche, tous les savoirs ne sont pas modélisables et formalisables au même degré. Dans bon nombre de procédures, l’importance de la pratique gestuelle, des savoirs informels est considérable. Leur consignation sous forme de procédures fixées et réutilisables n’est pas forcément possible ni souhaitable. Savoir souder correctement une tuyauterie de carburant ne s’apprend pas dans un manuel, ni sur un CD-Rom multimédia, mais dans l’atelier, aux côtés d’un soudeur confirmé.

Pour autant, il convient d’éviter deux écueils :
- n’aborder la connaissance et le savoir-faire que de manière contextualisée (formation sur le tas par exemple) ;
- faire l’économie de la mise en relation avec les concepts, les principes explicatifs donnant du sens aux actes.

Dans de nombreuses entreprises, les modalités de formation évoluent et les dispositifs de formation intégrés au travail se développent, réhabilitant ainsi l’apprentissage en situation de travail. Le développement des CQP (certificat de qualification professionnelle) en est le parfait exemple. Créés par les branches professionnelles, ils trouvent un véritable écho dans les PME. Souvent confrontés à des questions de faible qualification ou de main d’œuvre peu disponible sur le marché, ces PME organisent dans leurs murs le passage des CQP. Cette formation qualifiante est en général organisée en trois phases complémentaires et interdépendantes :

- la formation théorique,
- la formation pratique,
- l’accompagnement en situation professionnelle (tutorat)

Pour compléter le processus, et en cohérence parfaite avec les deux principes cités précédemment, l’entrée en CQP est précédée d’une évaluation permettant une individualisation du parcours. Certains salariés seront ainsi exemptés, en fonction de leurs résultats, de tout ou partie du parcours. A l’issue du parcours, une évaluation finale permet de délivrer ou non la qualification.

A la recherche d’un développement harmonieux

La compétence ne se réduit pas au résultat obtenu, elle nécessite de s’interroger sur les « façons de faire ». Les façons de faire renvoient aux aptitudes mobilisées pour répondre aux exigences d’une situation professionnelle. La combinaison de ces aptitudes est fonction des individus et de leur appréhension de la situation,

Prenons l’exemple d’un jeune formateur animant une session de formation. Pour faire face à cette situation, il va mobiliser certaines aptitudes.

A motivation équivalente faisons varier son aptitude relationnelle et son expertise technique.

Cas 1 : Le formateur s’appuie essentiellement sur ses connaissances théoriques et faiblement sur ses aptitudes relationnelles.

Cas 2 : le formateur mobilise particulièrement ses aptitudes relationnelles au détriment de ses connaissances théoriques.

Dans les deux cas, notre formateur peut atteindre les objectifs pédagogiques définis et un niveau de satisfaction élevé de la part des participants. Pourtant chacun vit une situation déséquilibrée qui le conduit à puiser dans son énergie personnelle. Ils sortiront tous les deux probablement épuisés de cette séance.

En effet, dans le cas 1, il compense ses faiblesses d’animateur par un surcroît d’apports théoriques en puisant dans les moindres recoins de son expertise pour nourrir et contenter un public exigeant.

Dans le cas 2, il compense un déficit probable de connaissances théoriques sur le sujet traité ou un manque de préparation par des effets de manche digne d’un orateur de la Grèce antique.

On appelle ce phénomène, le « processus de compensation ».

Mal gérés ces processus génèrent un accroissement anormal de la charge mentale et sont souvent à l’origine de stress et de fatigue. Ils peuvent engendrer une baisse du niveau général de compétence. Repérer ces phénomènes de compensation permet de favoriser un développement « équilibré » des compétences et fournit des pistes indispensables tant pour l’élaboration de parcours individualisés de formation que pour l’adaptation des modes de management au sens du leadership situationnel.

Mais restons vigilant, trop de formalisation paralyse l’innovation

Apprendre ou connaître, c’est aussi parfois se laisser surprendre par des événements qui suscitent la curiosité, l’interrogation, et le désir de connaissance. Si l’organisation fige le transfert des connaissances dans des cadres trop rigides et des procédures trop formelles, elle interdira à l’individu et au collectif d’explorer les brèches ouvertes par l’événement inattendu. Les Anglo-saxons ont un mot pour désigner cela : la serendipity ou découverte hasardeuse et inattendue.

L’individualisation des parcours de formation

Idée généreuse dans sa philosophie, l’individualisation de la formation reste la bête noire des responsables de formation. Comment concilier tout à la fois des contraintes de coûts, de disponibilité tout en concevant des formules sur-mesure ? Comment garantir auprès de sa direction la rentabilité de l’action de formation construite spécifiquement pour le responsable informatique ? C’est la limite du système, toutes les entreprises ne sont pas prêtes à tenter l’aventure.

Dans le même temps, les initiatives d’individualisation sont nombreuses, on peut citer par exemple :

• Le e-learning, pour la transmission des savoirs. Il est aujourd’hui une alternative efficace à la formation en salle. Il permet l’évaluation préalable des acquis, l’adaptation en temps réel du parcours et la mesure finale de la progression réalisée. • Les formations en langue ou le tutorat sur le poste de travail ont fait leur preuve pour l’apprentissage des pratiques. • Le coaching permet aux managers au travers de la valorisation de leurs aptitudes et potentialités de concevoir des réponses appropriées au contexte et à leur personnalité.

Ces quelques exemples montrent que malgré des contraintes fortes, l’individualisation existe bel et bien dans l’entreprise. En revanche, dans la plupart des cas, elle est cantonnée à des domaines normés, connus et dont l’efficacité n’est plus à démontrer. Peut être faudrait-il, à l’avenir, capitaliser sur ces expériences pour diversifier et optimiser les apprentissages dans d’autres champs de compétence ?

Les leviers du développement des compétences

Conclusion

Le développement des compétences est le résultat d’une combinaison originale des différents moyens de développement mis à la disposition des entreprises. Si la formation reste un vecteur fort, elle ne peut donner son plein effet que si elle est combinée avec d’autres moyens. Pour y parvenir, responsables de formation, responsables hiérarchiques et formateurs devront de plus en plus jouer la carte de l’audace et de l’innovation et s’engager dans une évolution de leurs pratiques

Pour les responsables hiérarchiques d’abord, il s’agit de :

• Etre impliqué dès l’amont de l’action de développement des compétences dans l’identification des performances attendues et l’évaluation des compétences des salariés. De la qualité de leur diagnostic, dépend 80% du succès du process de développement ;

• Organiser les situations de travail de manière à les rendre apprenantes ;

• Accompagner la transformation des acquis en pratiques professionnelles sur le terrain.

Pour les responsables de formation ensuite, il s’agit de :

• Concevoir et mettre en œuvre, en partenariat avec le management, des dispositifs d’acquisition de ressources ;

• Prévoir et organiser l’entraînement, la mobilisation et le transfert des acquis en situation professionnelle (simulation, étude cas, alternance, formation-action…) ;

• Valoriser toutes actions de formation en situation de travail par des mesures incitatives.

Elisabeth Dorbes - Mix Compétences